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Álvaro Ballesteros

Socio Director en DIT Consultoría

¿Cuáles son los ingredientes para implantar la filosofía LEAN en una empresa?

El LEAN lo inventó TOYOTA al final de la segunda guerra mundial para sobrevivir ante la invasión, esta vez industrial, de las tres grandes empresas americanas del automóvil: General Motors, Ford y Chrysler. Hasta ese momento, la mejora se basaba en arañar segundos a los ciclos de las máquinas, cuando estaban funcionando; nadie se preocupaba de los tiempos en que estaban paradas. Un ejemplo claro: las líneas de Prensas tenían 10 horas de tiempo de cambio y nadie se lo cuestionaba. TOYOTA basó el nuevo paradigma en eliminar las operaciones de No Valor, los despilfarros. Con su primera herramienta, el SMED, redujo los tiempos de cambio de las líneas de prensas de 10 horas a diez minutos: ahí nació todo.

Los ingredientes para implantar el LEAN en una empresa son principalmente una especial atención y sensibilidad hacia los despilfarros, como si todos sus miembros pudieran emplear unas gafas de visión nocturna que les permitan ganar visibilidad. Por otro lado, es necesario crear dinámicas de Mejoras Radical y Continua que permitan identificar, arrancar y sobre todo terminar Proyectos LEAN clave.

¿Cuál es la variable que marca la diferencia en la implantación de la excelencia LEAN?

El tiempo que se tarda en implantar las mejoras identificadas.

¿Qué grado de disposición tienen las empresas para cambiar su filosofía en términos de productividad?

Mucha, porque, al final, el indicador clave que refleja la buena salud de una Empresa, y probablemente su propia supervivencia, es el de facturación/empleado.

¿Qué experiencia tienes con la implantación en las empresas de TUBACEX?

Muy buena, gracias a un liderazgo muy claro por parte de las personas clave de la Alta Dirección, y al éxito del Tubacex Production System, TxPS, como metodología estructurada de identificación de despilfarros y búsqueda de las soluciones raíz para eliminarlos definitivamente.

¿Cómo valorarías los resultados obtenidos en los últimos años?

En la Unidad de Negocio de España, la Mejora Radical LEAN va a pleno rendimiento gracias a la involucración del equipo directivo. Cada seis meses se arrancan y terminan dos Proyectos LEAN por planta, lo que supone una tanda de doce Proyectos terminados por año (con reflejo real en Euros en la Cuenta de Resultados).
Esta velocidad de cambio LEAN debería servir como ejemplo para el resto de las Business Units.

El tiempo, clave en la excelencia LEAN

¿Qué crees que deberíamos mejorar?

Creo que el futuro es para los que consigan plazos más cortos en los tres procesos clave de negocio de una empresa industrial: fabricación, pedido-cobro e industrialización de nuevos productos.

Recordemos ZARA: el proceso de diseño, prototipo, pre-serie, fabricación y llegada a todas las tiendas tiene una duración de 15 días. Su competencia más directa tarda 4 meses. Esa capacidad de reacción a las tendencias que sus cientos de ojeadores ven por las calles, pasarelas de moda, conciertos, etc., es lo que hace que ZARA sea la empresa industrial con más beneficios del mundo.

Ser los más rápidos en fabricar, entregar pedidos e industrializar es mi recomendación más entusiasta para asegurar el futuro a toda la familia TUBACEX. Y estoy seguro que estarán en esa posición.